Vida Urbana

Entrevista

Aposta no potencial humano

Tatiana Nascimento
Da equipe do DIARIO

 O consultor Fábio Ortiz trabalha com empresas há mais de 15 anos. Desenvolveu projetos com gigantes como Embraer e Petrobras e já conviveu com os modismos da Qualidade Total, Reengenharia e Planejamento Geral de Recursos da Empresa. Em 1996, começou a prestar atenção nas teorias do americano Thomas Stuart e, desde então, é um dos maiores entusiastas do chamado capital intelectual, ou tudo aquilo que os empregados de uma organização sabem. Tudo mesmo.
  De acordo com a cartilha de Stuart, todas as pessoas têm algo que pode ser aplicado em benefício da empresa. E o melhor que é esse conhecimento é sempre mais difícil de ser copiado pela concorrência, ao contrário de equipamentos e tecnologia. Para Fábio Ortiz, ao enfatizar o capital intelectual, a empresa consegue se diferenciar das outras, principalmente nos atuais tempos de globalização.
  "Máquinas se depreciam ao serem usadas. Acontece o contrário com o conhecimento das pessoas. Ele se valoriza mais", afirma. Ele lembra que ainda são poucas as empresas preocupadas em descobrir as qualidades dos seus empregados, colaboradores. Na maioria das vezes, colocam a tecnologia como prioridade. Isso não acontece só no Brasil.
  Segundo ele, no mercado norte-americano existe nas empresas aquela vontade de manter idéias antigas, sem fazer renovações. Mesmo assim, ele diz que vai continuar viajando pelo País para disseminar suas idéias.

DIARIO DE PERNAMBUCO - O que é capital intelectual?

Fábio Ortiz - É uma riqueza específica que existe dentro da empresa e que está inserida na Gestão do Conhecimento. Quem trata de Gestão do Conhecimento, começa abordando duas questões. As organizações, particularmente as empresas, têm os chamados ativos tangíveis e os intangíveis. Os tangíveis são aqueles que podem ser tocados, como os equipamentos e a matéria-prima utilizada pela empresa. O que é difícil de mensurar é o ativo intangível, mais difícil de ser copiado pela concorrência. É tudo aquilo o que a empresa sabe. E a empresa sabe exatamente o que as pessoas que fazem parte dela sabem, individualmente ou coletivamente. Isso vem a constituir o capital intelectual, o ponto estratégico da empresa.

DP - Quando foi criado o termo capital intelectual?

Ortiz - O termo começou a ser fixado na década de 90 pelo americano Thomas Stuart. Ele foi a primeira pessoa a levar a idéia a sério, a tentar conceituá-la. Começou em um artigo que publicou no início dos anos 90. No começo, ele era visto como um poeta. Hoje já não é assim. Sempre recomendo a leitura de O Capital Intelectual, escrito por Stuart e já traduzido no Brasil. É um livro fundamental para quem deseja entender o tema.

DP - Mas é difícil encontrar organizações preocupadas com o que os empregados pensam ou sabem. Normalmente, a maior preocupação é com os lucros, com os resultados, não?

Ortiz - Exatamente. O que acontece é uma coisa assustadora. São pouquíssimas as empresas que se preocupam em saber o que elas mesmas já sabem, em descobrir as qualidades dos seus empregados, colaboradores. Em geral, as empresas desconhecem o que elas sabem. Muitas vezes, colocam a tecnologia como prioridade, quando ela não deve ser considerada o grande patrimônio da empresa. O que o computador era capaz de fazer dois anos atrás, vai continuar fazendo, com algumas alterações. O computador pode apenas ser melhorado. Infelizmente, as empresas sempre dão mais importância ao que é visível.

DP - Essa falta de preocupação, e até mesmo visão, acontece mais nas organizações brasileiras ou também pode ser observada em países mais desenvolvidos?

Ortiz - Isso acontece no mundo inteiro. Claro que depende da cultura de cada país. O Brasil tem se voltado nos últimos 40 anos principalmente para os Estados Unidos, para o que os americanos pensam. Mas mesmo no mercado americano também há muita inércia dentro das empresas. Há uma vontade de manter a cultura antiga, sem fazer renovações. O mercado americano é mais competitivo, está mais aberto. Comparado com o resto do mundo, valoriza o capital intelectual. Estão um pouco mais adiantados, mas não são hegemônicos neste sentido.

DP - Quais os benefícios para a empresa que adota processos de gestão do conhecimento e que dá importância ao capital intelectual?

Ortiz - Elas conseguem se diferenciar das outras. Hoje, as empresas competem não mais cercadas pelas fronteiras de um país. Estão obrigadas a competir globalmente. Claro que pequenas empresas vão encontrar seus nichos regionais. Mas a maioria delas está condenada a crescer. Nenhuma empresa hoje pode ficar contente quando uma pequena meta é alcançada. Se ela pára, fica condenada a desaparecer. Será absorvida por outra ou simplesmente desaparecerá do mercado. As empresas estão condenadas a um crescimento eterno e indefinido. Quando o Brasil abre suas fronteiras, se vê obrigado a receber empresas de fora, muitas vezes melhor capacitadas. As nacionais são obrigadas a melhorar para competir internamente e externamente. Elas estão se tornando melhores, mais organizadas. Chega o momento em que a empresa encontra uma concorrente em condições semelhantes.

DP - E para se diferenciar dessa concorrente a empresa deve utilizar os ativos intangíveis, então?

Ortiz- Este é o detalhe. Os equipamentos estão disponíveis globalmente, o acesso à tecnologia é fácil e rápido. Antigamente, uma tecnologia chegava ao Brasil depois de anos. Hoje, demora pouco. O que começa a fazer diferença são as pessoas que ela tem dentro. E as pessoas, do ponto de vista da organização, são o que elas sabem. Os ativos tangíveis vão se depreciando ao serem usados. O intangível é o único artigo que se valoriza ao ser mais usado. Hoje, o mundo está voltado para isso. É o detalhe que vai fazer a empresa ganhar o jogo. É isso o que tenho procurado colocar. É um trabalho até meio evangélico.

DP - Você poderia citar algumas empresas que já se beneficiaram ao prestar maior atenção ao capital intelectual que detêm?

Ortiz - No Brasil, poderia citar casos de empresas que promoveram ações na área de Recursos Humanos. O Banco do Brasil começou a tratar de gestão do conhecimento. O Citibank e as lojas Arapuã, também. Todas estão preocupadas com o desenvolvimento do pessoal. Nestes casos, o pessoal de RH foi ouvido. A PUC de São Paulo está usando gestão do conhecimento em seus projetos de pesquisa. No meio acadêmico as pessoas tendem a reter as informações para si mesmo, até para evitar o roubo. Nos EUA, entre as empresas que colheram frutos, citaria a Arthur Andersen e a HP.
DP - Qual o grande obstáculo que impede que o capital intelectual e a Gestão do Conhecimento sejam mais adotados pelas empresas?

Ortiz - O maior obstáculo para essas mudanças é sempre cultural. Uma empresa que há 20 anos se relaciona com o cliente do mesmo jeito pode pensar que deve continuar agindo da mesma forma. Mas a organização deve perceber que já existe algum concorrente seu que está atuando de outra forma, mais eficiente. Em algum momento, esse cliente de 20 anos deixará de ser seu.

DP - Existem outras dificuldades encontradas nas orgazinações?
Ortiz - Outro problema é que, normalmente, as empresas trabalham como departamentos isolados entre si. Muitas vezes, se comportam como feudos, pequenos centros de poder. Acabam retendo informações importantes, que poderiam ser compartilhadas com outros departamentos. Boa parte das empresas também cultivam um ambiente de desconfiança. Se houver um chefe que não estimula o contato entre as pessoas, está matando as idéias.

DP - Então como fazer para sensibilizar a empresa na necessidade de valorizar o capital intelectual?

Ortiz - Se a pessoa não está em posição de decisão, não é gerente, tem que procurar alguém que lhe dê atenção. Ela também tem que valorizar o que sabe e disseminar a idéia de mudança, até que tenha muita gente para encaminhá-la a uma instância superior. Mas a maneira mais rápida de um processo desses acontecer ainda é de cima para baixo, partindo do presidente. Se parte de um subordinado, o trabalho é sempre maior. A pessoa vai ter que encontrar seus pares. É o primeiro passo de um caminho complicado, trabalhoso. O departamento de Recursos Humanos geralmente é mais aberto às mudanças. Isso faz parte do trabalho deles. Mas se observarmos as áreas de administração e finanças, veremos muita inércia, falta de vontade de querer mudar. Mas o mais impressionante é verificar isso na área de informática. Antigamente, o pessoal de informática era o mais aberto a mudanças. Hoje, em geral é o mais resistente. Para eles, substituir qualquer tecnologia é muito difícil.

DP - Qual o papel do consultor neste contexto?

Ortiz - O papel do consultor é o de ajudar a desenvolver a idéia, fazer palestras até criar um ambiente favorável. Encontrar as riquezas. Trabalho muito com treinamento para grande corporações. Infelizmente, treinamento ainda é visto como despesa, não como investimento. Uma vez, mostrei a um cliente como treinamento e gestão do conhecimento são importantes. O cliente - um hotel - contava com quatro pessoas na área de marketing. Por causa do trabalho, viviam mandando fax. Tinham que mandar cerca de 300 num dia só. Quando chegava esse momento, uma subgerente precisava pegar o que era impresso nos micros e ficar segurando as folhas na máquina de fax. Vi quanto tempo ela gastava e quanto ganhava (R$ 1.400,00). O pior é que o hotel possuía um software para enviar os faxes, mas o departamento de informática dizia que não dava para adapta-lo para as máquinas. Fiz o software funcionar. Cobrei R$ 1.150,00. E a subgerente nunca mais precisou gastar seu tempo enviando faxes. A empresa já tinha o conhecimento. Era só aprender a usá-lo.

DP - E como o empregado pode fazer parte de toda a engrenagem?
Ortiz - Programando o seu desenvolvimento pessoal. Ele deve observar o que falta na empresa, ir atrás das pessoas que ofecerem as ferramentas, aprender e depois mostrar o que aprendeu. Ao buscar seu desenvolvimento, o empregado acabará beneficiando toda a organização também.

DP - A partir do momento em que uma empresa decide investir no capital intelectual, ela começa adotar que ações? Pode trocar três empregados regulares por um excelente?

Ortiz - Não é por aí. Conhecimento está nas pessoas e não se extrai das pessoas. Ele pode circular, ser compartilhado com outras. Toda pessoa sabe não uma coisa, mas um conjunto de coisas. Portanto, é capaz de ensinar a outras pessoas aquilo que ela sabe. O que deve se fazer é colocar as pessoas em contato, comunicação. Existe uma corrente de consultores de empresas sugerindo uma idéia absolutamente ultrapassada. A idéia de uma tecnologia pode vir a substituir pessoas. É um grande equívoco.

DP - Existe alguma pesquisa no Brasil sobre capital intelectual ou gestão do conhecimento?

Ortiz - Talvez exista. Mas não conheço nenhum estudo na área. Todas as observações que faço são empíricas. Conheço muitas pessoas preocupadas em fazer estudos neste sentido, mas ainda não existe articulação patrocinada.

DP - E quando você começou a se interessar pelos temas?

Ortiz - Faço parte de um grupo de pessoas que tem se dedicado ao estudo da gestão do conhecimento durante alguns anos. Particularmente, tenho prestado atenção nos últimos quatro anos. Tento sistematizar o estudo sobre o tema. Na verdade, o conhecimento é uma preocupação muito antiga minha. Como as pessoas se apropriam do conhecimento, o desenvolvem, como utilizam individualmente e coletivamente o conhecimento. Há 2500 anos, filósofos como Platão e Sócrates já começaram a tratar disso. Mas hoje está tudo mais claro. Existe uma massa crítica de conhecimento dentro das organizações, conhecimento empresarial.

DP - Como outras teorias, capital intelectual e Gestão do Conhecimento não podem acabar se tornando pura moda?

Ortiz - Podem. Por isso, temos que ter cuidado ao falar sobre elas, para, do ponto de vista das empresas, não levar isso como palavras da moda, que surgiram nos anos 70, 80 e 90. Durante muitos anos, as empresas estiveram focadas na Qualidade Total. Depois veio a Reengenharia, o Planejamento Geral de Recursos da Empresa. Agora é Gestão do Conhecimento. Isso é sempre um perigo ao tratar de um assunto que tem relevância. Alguém começa a estudá-lo, percebe a importância, sistematiza e começa a apresentar para algumas pessoas. Num determinado momento, a informação começa a ser bastante ventilada, sendo descoberta pelas consultorias.

DP - São as consultorias que transformam as teorias em moda?

Ortiz - Muitas delas sempre possuem uma solução a procura de um problema. Descobrem um produto, um método, um conhecimento, uma ferramenta, sabem que pode ser útil para algumas organizações e saem vendendo o peixe. Só que sair vendendo o peixe não é sair vendendo um produto qualquer. Você está vendendo um conhecimento. Também existe gente confundido sinal, dado, informação e conhecimento. Sinal está presente o tempo todo e não depende da nossa presença. Se um sinal encontra um receptor, pode se tornar um dado, porque passa a ser reconhecido. A pessoa pode uni-lo a outros dados e tornar isso uma informação, que tem significado dentro de um contexto. Se tece correlações entre as informações pode chegar ao conhecimento. Quem decide se aquilo é conhecimento é a pessoa.